又到季度末，该季度复盘的时候了，此时作为一个技术团队的管理者，你需要写复盘文档，同时也需要看复盘文档以及参加和主导上下层和业务一起的复盘会。
那复盘是什么？
复盘源自于中国围棋，指棋手在对弈后复演棋局、分析变化、总结经验的过程。如今，复盘已被广泛应用于项目管理、业务运营、个人成长等诸多领域，特别是一些互联网公司，复盘文化很重。
复盘是一种在事后对已发生的事件或活动进行系统回顾、分析和反思的过程，目的是总结经验教训，优化改进，提升绩效。
复盘并不是一个只讲结果和汇报的过程，复盘的核心在于 「反思」 二字，甚至过程中存在着激烈的碰撞。
通过对已发生事件的回顾与反思，发现问题，分析原因，总结规律，优化改进，从而实现经验的积累、能力的提升、绩效的优化。这是一个循环往复、螺旋上升的过程，需要成为组织和个人的常态化实践。唯有如此,才能在繁杂多变的环境中保持竞争优势，实现可持续发展。
在实践中，假如你现在要组织研发团队做复盘，作为一个复盘会议的主导人，你应该如何引导大家发现问题，反思以及找到更深入的原因，以下总结了 4 问。
1 问结果
问结果是复盘的第一个关键环节，其目的是评估项目或活动的实际成效，对比预期目标，分析差距。这一环节的核心是 「以终为始」，强调结果导向，避免复盘流于形式或停留在表面。
问结果主要分以下 5 点：
1. 目标是否达成
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复盘首先要明确项目或活动的预期目标是什么，是基于时间周期开始前定下的目标。 -
对照实际结果，评估目标的达成情况，包括关键指标、交付物、时间节点等 -
目标是复盘的起点和归宿，一切围绕目标展开
问题举例：
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我们最初设定的目标是什么？是否明确、可衡量？ -
对照实际结果，每个目标的达成情况如何？有哪些超出预期或未达预期的地方？ -
影响目标达成的主要因素有哪些？我们有哪些可以改进和优化的空间？
2. 结果是否创造价值
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结果不能仅停留在完成任务、达成指标层面 -
更要审视结果是否为组织和客户创造了真正的价值 -
价值是检验结果的根本标准
问题举例：
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我们的结果对公司、客户、团队带来了哪些实实在在的价值和收益？ -
这些价值体现在哪些方面？如财务效益、客户满意度、品牌影响力等。 -
我们在创造价值的过程中，是否也存在一些负面影响或潜在风险？
3. 结果的成因是什么
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透过结果看本质，分析影响结果的关键因素 -
探究结果背后的驱动力，如决策、资源、执行等 -
理清因果关系，才能对症下药，有的放矢
问题举例：
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我们取得这样的结果，最关键的驱动因素是什么？如战略决策、资源投入、团队执行等。 -
这些因素是如何交互作用、影响结果的？我们能否用一个简洁的逻辑链条来描述？ -
除了已识别的因素，是否还有一些被忽视的影响因素？如外部环境、突发事件等。
4. 结果能否可持续
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复盘不能只盯着短期结果，更要关注长期效益 -
评估结果的可持续性，如可复制性、可扩展性等 -
立足当下，放眼未来，确保成果经得起时间检验
问题举例：
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我们当前取得的成果，在多大程度上具有可持续性？会受哪些因素影响？ -
要让结果持续发挥效用，我们在制度、流程、系统、文化等方面还需要做哪些建设和完善？ -
如果我们要在其他项目或业务中复制这些成果，需要具备哪些条件？会面临哪些挑战？
5. 结果启示了什么
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从结果中提炼经验教训，摸索规律，升华认识 -
善于从结果中获得新的启示和领悟 -
结果是一面镜子，映照出我们的优势和不足
问题举例：
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这次项目或活动的结果，给我们带来了哪些新的认识和启发？ -
我们在哪些方面走在了正确的轨道上？哪些地方还存在误区和盲点？ -
结果启示我们，在未来的工作中，哪些是需要继续坚持的（有哪些是好的）？哪些是需要改变和创新的（有哪些待改进的）？
从上面的描述和问题来看，「问结果」不是对已发生之事的简单总结，而是一个探究成因、把握规律、指导实践的深度思考过程。唯有始终保持对结果的敏感和反思，才能不断优化实践，驱动进步。
这是一种基于长远视野和全局思维的复盘智慧。只有多问几个为什么，才能真正把结果问清楚、问透彻，从而为后续行动指明方向。
在提问的过程中有以下的点要注意一下：
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问题要具体、聚焦，避免泛泛而谈 -
问题要有层次感，从现象到本质，从表象到规律 -
问题要有启发性，引导团队成员深入思考、积极讨论 -
问题要面向未来，激发团队成员变革创新的动力
2 问过程
问过程是复盘的另一个关键环节，其目的是系统回顾时间周期内或项目活动中的实施过程，评估过程的有效性和效率，发现可优化的环节。这一环节的核心是 「知其然，知其所以然」，强调透过现象看本质，避免就事论事、浅尝辄止。
问过程也可以分为 5 点来看:
1. 过程规划是否合理
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过程规划是否符合项目或活动的特点和要求？ -
过程安排是否科学、高效、节省资源？ -
过程中的角色分工、责任界定是否清晰合理？
问题举例：
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我们在项目或活动开始前，是否有一个清晰、完整的过程设计？设计的依据是什么？ -
这个过程设计在多大程度上符合项目或活动的特点和要求？哪些地方还有改进空间？ -
在过程设计中，我们是否充分考虑了资源配置、风险管控、质量保障等因素？
2. 过程是否有效执行
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过程执行是否符合预定的计划和标准？ -
执行中是否出现了偏差或阻碍？主要原因是什么？ -
过程执行的效果如何？是否达到了预期目的？
问题举例：
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在实际执行中，我们在多大程度上按照预定的过程和标准来操作？有哪些偏差？ -
导致偏差的主要原因是什么？是执行纪律问题，还是过程本身设计不合理？ -
我们是否及时监控了过程执行情况？发现问题后，是否及时采取了纠偏措施？
3. 过程中的关键节点
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过程中有哪些关键节点和里程碑？它们的作用是什么？ -
这些关键节点的完成情况如何？有哪些推动力和阻力？ -
关键节点与整个过程、最终结果之间是什么关系？
问题举例：
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在整个过程中，哪些节点或环节对最终结果影响最大？为什么？ -
这些关键节点的完成情况如何？是否达到了预期的时间、质量、成本目标？ -
在关键节点上，是否存在决策迟滞、沟通不畅、责任不清等问题？如何改进？
4. 过程中的问题与挑战
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过程中遇到了哪些问题和挑战？它们对过程和结果产生了什么影响？ -
面对这些问题和挑战，我们采取了哪些应对措施？效果如何？ -
这些问题和挑战反映出我们在哪些方面还有不足和改进空间？
问题举例：
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在过程中，我们遇到了哪些意料之外的问题和挑战？它们对过程和结果有何影响？ -
我们是否及时识别和上报了这些问题？在解决问题时，是否有清晰的决策和执行机制？ -
这些问题和挑战是偶发的，还是反映了我们在某些环节或能力上的系统性短板？
5. 过程优化的可能性
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基于以上分析，我们在哪些环节可以优化和改进过程？ -
优化的思路和方向是什么？如简化步骤、优化资源配置等。 -
如何确保优化措施落地生根？需要哪些配套的制度、工具和文化建设？
问题举例：
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如果我们要再次进行类似的项目或活动，过程上有哪些地方可以简化、合并或重组？ -
我们是否需要引入一些新的管理理念、工具或技术，来打造更高效、智能的流程？ -
优化过程是否需要相应调整组织结构、角色分工、绩效考核等？如何同步推进？
问过程不是对流程的机械回放，而是一个考察规划、决策、执行、监控等系列管理行为的全景式诊断。它要求我们在复盘时跳出过程看过程，以全局视角和系统思维来审视过程的来龙去脉、显微隐巨。
在提问的过程中，有以下的点要注意一下：
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问题要聚焦过程，而不是泛泛而谈结果或细节 -
问题要有比较性，横向比较不同节点，纵向比较计划与执行 -
问题要开放性，鼓励团队成员从不同角度、层面探讨过程 -
问题要引导团队成员从过程中找到改进的契机和路径
唯有不断询问过程背后的逻辑、探寻问题背后的根因，才能真正把握过程的精髓，找到优化过程、提升绩效的关键突破口。
这是一种探究规律、把脉问诊的复盘智慧。过程的意义不止于过程本身，更在于为战略目标保驾护航、为价值创造铺平道路。
并且，「问过程」 必须建立在 「问结果」 的基础之上，两者相辅相成、缺一不可。
3 问差距
问差距贯穿了复盘的全过程，并不是某个环节或阶段。
无论是「问结果」，还是「问过程」，都离不开对差距的辨识和分析。可以说，差距是复盘的重要切入点和突破口。
问差距的目的是比对预期目标与实际结果之间的差异，分析差距产生的原因，评估差距对后续工作的影响。这一环节的核心是 「见微知著」，强调从细节入手，从差距分析中发现问题、把握规律。
问差距可以分为以下 5 点:
1. 差距在哪里
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差距主要体现在哪些方面？如时间、质量、成本、客户满意度等。 -
差距的具体表现是什么？是完全没做到，还是没做好？ -
差距的数据支撑是什么？我们如何客观衡量和评估差距？
问题举例：
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我们在项目或活动的各个环节中，都发现了哪些与预期不符的地方？ -
这些差距主要集中在哪些指标或领域？如进度、质量、成本、满意度等。 -
我们是否有客观的数据和事实来支撑这些差距的存在？还是只是主观感受？
2. 差距有多大
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实际结果与预期目标之间的差距有多大？超出了多少？ -
差距相对于整体目标、过程而言，处于什么量级？ -
不同的差距之间是否有轻重缓急之分？哪些差距对整体影响最大？
问题举例：
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在关键指标上，我们与预期目标之间的差距有多大？能否量化描述？ -
这些差距相对于我们的整体目标和过程而言，是否在可控范围内？ -
不同领域、环节的差距中，哪些对我们的整体结果影响最大、最为关键？
3. 差距的成因
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差距产生的主观原因有哪些？如决策失误、执行不力等。 -
差距产生的客观原因有哪些？如外部环境变化、不可抗力等。 -
主客观原因是如何相互交织、共同导致差距的？其内在机理是什么？
问题举例：
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造成这些差距的主观原因有哪些？我们在哪些决策、执行环节出现了偏差？ -
客观原因又有哪些？有哪些是我们未能预见或控制的外部因素？ -
如果把主客观原因比作一个因果链条，其中最关键的环节是什么？我们能否举例说明？
4. 差距的影响
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差距对后续工作有什么影响？是否会产生连锁反应？ -
差距对团队士气、组织声誉等方面有什么影响？ -
如果差距得不到有效弥补，最坏的结果是什么？我们能否承受？
问题举例：
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这些差距对我们后续的工作安排有何影响？是否需要调整计划、投入更多资源？ -
差距是否会对团队的积极性、创造力等产生负面影响？如何化解？ -
如果这些差距被放大、延续下去，最坏的情况是什么？我们有哪些应对预案？
5. 差距的弥补
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针对已产生的差距，我们有哪些弥补和挽回的措施？ -
如何权衡弥补差距的成本与收益？哪些差距必须优先弥补？ -
为了避免差距再次发生，我们在系统机制、能力建设等方面还需要做哪些改进？
问题举例：
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针对当前的差距，我们有哪些切实可行的弥补措施？如何快速落地见效？ -
在弥补差距的过程中，我们是否需要一些外部资源的支持？如何争取？ -
为了从根本上避免类似差距再次发生，我们在机制、流程、能力等方面还需要做出哪些改进？
问差距不是对结果的简单比对，而是一个分析问题、探寻对策的综合诊断过程。它要求我们在复盘时不能只盯着结果，还要关注结果背后的差距；不能只关注差距本身，还要分析差距背后的深层次原因。
只有不断追问差距从何而来、因何而在，才能真正把握问题的本质，找到解决问题、弥补差距的有效对策。这是一种见微知著、触类旁通的复盘智慧。它提醒我们，差距虽小，但绝不能小觑；差距虽然已经发生，但还为时未晚，关键要有 「亡羊补牢」 的紧迫感和决心。
作为团队管理者，只有养成见差距、比差距、析差距、补差距的习惯，才能最终实现预期目标与实际结果的无缝对接。这既是管理艺术，更是领导力的体现。
4 问改进
问改进是复盘的落脚点和归宿，其目的是总结复盘的成果，明确下一步的行动方案，推动思维和行为的优化迭代。这一环节的核心是 「知行合一」，强调在洞见问题的基础上采取行动，让复盘不只是回顾过去，更是成就未来。
问改进可以分为 5 点:
1. 改进的方向
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基于前面 「问结果」、「问过程」「问差距」 的讨论，我们需要在哪些方面进行改进？ -
这些改进的总体方向和目标是什么？是做正确的事，还是把事情做正确？ -
改进的方向是否与公司的战略相一致？是否有助于提升组织能力和竞争力？
问题举例：
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结合我们在结果、过程、差距等方面的讨论，哪些地方最需要、最迫切进行改进？ -
我们的改进方向是否明确？是局部优化还是系统重构？能否举例说明？ -
这些改进方向与公司的战略目标是否一致？是否有助于提升我们的核心竞争力？
2. 改进的内容
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在流程、制度、工具等方面，我们需要做出哪些具体的改进？ -
在思维方式、工作习惯、团队文化等方面，我们需要做出哪些改进？ -
这些改进是局部的优化，还是系统的重构？它们之间是否有逻辑关联？
问题举例：
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在每个改进方向上，我们要采取哪些具体的措施和行动？能否列出一个清单？ -
这些具体的改进措施是否全面、系统？是否涵盖了人、流程、工具等各个要素？ -
不同的改进措施之间是否协调一致？是否可能相互掣肘、削弱改进效果？
3. 改进的计划
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针对不同的改进，我们分别有哪些具体的实施步骤和时间表？ -
每个改进都需要哪些人员、资源、预算等方面的支持？如何争取和协调？ -
在推进改进的过程中，可能会遇到哪些阻力和风险？我们有哪些应对预案？
问题举例：
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我们对每项改进措施都有明确的实施步骤和时间表吗？能否形成一张甘特图？ -
实施这些改进需要哪些部门、人员的支持？资源、预算等是否已经落实到位？ -
在推进改进的过程中，可能会遇到哪些阻碍和挑战？我们有哪些预案和对策？
4. 改进的落实
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为了确保改进能够落地生根，我们需要建立怎样的监督和问责机制？ -
我们如何调动组织内外的资源，为改进的实施提供持续的动力和支撑？ -
我们如何衡量改进的成效？关键指标是什么？达标与否有何奖惩？
问题举例：
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为了让改进措施真正落地，我们要建立怎样的监督和问责机制？由谁来牵头推动？ -
我们如何调动大家的积极性，让改进成为全员的自觉行动，而不是少数人的责任？ -
我们要用哪些关键指标来评估改进成效？达标了如何奖励，没达标又如何问责？
5. 改进的升华
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这些改进对我们后续的工作有何启示？我们能否从中提炼出一些普适的原则？ -
我们如何把具体的改进转化为组织的学习和成长？如何制度化、常态化复盘？ -
改进是否可以在组织内复制推广？我们能否总结出一套标准的方法论？
问题举例：
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通过这次复盘，我们在思路、方法等方面有哪些新的认识和领悟？能否分享一下？ -
我们如何把这些改进经验转化为团队的知识财富？有没有一些最佳实践可以复制推广？ -
这次复盘有哪些经验教训值得我们记录下来，形成案例积累？我们下一步怎么做？
问改进不是对复盘的简单总结，而是一个推动组织持续学习、持续进化的动力之源。它要求我们在复盘过程中不能只问是什么、为什么，还要问怎么办、谁来办、何时办。
只有问出改进、想明白改进、做到位改进，复盘才算真正完成使命，在反思中孕育进步的种子，在行动中收获发展的果实。这是一种从经验到洞察、从洞察到行动的复盘智慧。它提醒我们，复盘不是目的，改进才是目的；改进也不是终点，而是一个新的起点，开启下一个复盘的循环。
事实上，问改进既是对前几个环节的归结，也是对后续行动的开端。它像一座桥梁，沟通着过去和未来、现状和理想、认识和实践。
管理者只有以改进为牵引，才能把握复盘的精髓，让复盘真正成为组织的「大脑」和「心脏」。这是一种求真、务实、科学的领导力范式。它昭示我们：在改进中求生存，在改进中求发展，唯有改进，方能制胜。这既是复盘的意义所在，也是管理的价值所在。
5 小结
以上虽然是站在一个管理者的角度看的 4 个维度，同时这也是一个好的复盘报告应该有的维度。
基于这 4 个维度写出来的复盘报告不敢说是非常优秀的报告，至少是一个完善的报告。
复盘本身是一种基于反思促进改进的管理实践，它包含了「问结果」、「问过程」、「问差距」、「问改进」等一系列环节。这些环节相互关联、递进深化，形成了一个从现象到本质、从认识到实践、从反思到行动的复盘闭环。
它们共同揭示了复盘的内在逻辑：透过结果看本质，循着过程找原因，聚焦差距抓重点，立足改进谋发展。
这是一个「知其然、知其所以然、知其所以必然」的认知升级过程，也是一个「发现问题、分析问题、解决问题」的价值创造过程。
作为管理者，主导复盘时提出的问题，实质上是在运用这套复盘思维，引导团队进行深度思考和头脑风暴。这些问题犹如一束束探照灯，照亮了复盘的每个关键点，让团队能够全面系统地审视自己的工作，找出问题的症结所在，进而探寻解决问题的优化路径。
在这个过程中，管理者扮演的是一个引导者、协调者和决策者的角色。我们不仅要把握复盘的方向和节奏，还要激发团队的智慧和潜能，形成改进的共识和动力。这无疑对管理者的领导力提出了更高的要求——不仅要有战略高度和系统视野，还要有深度分析和逻辑思辨的能力；不仅要有决断力和执行力，还要有同理心和引导力。
以上。