上次我们聊到了技术成本的精细化运营，有点干，今天我们再聊一点不那么干的，聊一下做这个事情背后的逻辑。

企业存在的目的是在外部、市场上和经济体中创造成果，企业内部只有成本。

在德鲁克的《成果管理》中提到成本时说「大多数企业的年度降低成本热潮总会像春季的伤风感冒一样如期而至，往往 6 个月过后，成本又恢复到原有水平，企业又开始为下一轮降低成本运动做准备」。感觉确实是这么个节奏，当你的成本控制有一定成效后，你会发现成长慢慢又开始涨了，而且还是那种特别有理由的，不得不涨。

不管是控制成本还是做其它事情，一些做事的方式变化不会太大，如要有重点，如要一事一议，如要有大局观，我们控制成本有如下原则：

1. 先处理大头的成本或者先控制能产生更大效果的成本点，特别是大的原则；
2. 不同类别的成本要用不同的策略对待，如生产性成本考虑其投入产出比，监察类成本考虑不做会怎样，带来的成本是多少？
3. 最有效的降本方式是把某块直接去掉，减少比不上直接清零，评估确实去掉会更好的可以直接干掉；
4. 要有大局观，不能一个地方成本降低了，另一个地方成本增加了，不能这个月成本低了，但是整体成本却高了，有时我们可以容忍这个月成本高一些，接下来的成本低，总体成本低一些。

在控制成本的过程中，要能识别出成本要素，找出每个要素的关键成本点，将成本定义为顾客付出的代价，根据成本的基本特性对其分类，输出成本诊断报告。在诊断成本时，主要成本可以分为：

• 生产性成本，是企业为顾客提供他们想要的所愿意购买价值的各项活动而产生的成本，从企业层面来说包括制造成本、促销成本、知识工作和财务工作的成本、销售成本都算。从技术成本来看，服务于客户的线上环境、开发过程中的环境都算在里面；
• 支持性成本，如传统企业的运输成功，在技术成本中，服务于生产过程的项目管理系统、用于部署和发布的 DevOps 系统等等，他们是流程中不可避免的；
• 监察成本，不以完成某些任务为目的的活动，只是为了预防或发现问题，如一些监控系统、日志服务等，还有一些如衡量代码质量或产出的系统
• 纯浪费，没有收获的成本，如一些空转/负载低的机器，一些闲置没有人管的机器

对于以上的成本，我们的思考重点是如果是不花费这个成本，带来的成本会更高吗？

当然，我们控制成本并不是不能有成本，并不是不能增加成本，成本本来就是不存在的，它是为获得成果而存在，至少最开始是这样。就成本控制而言，集中资源去获取成果才是最佳且最有效的成本控制方法，还是要业务有持续的增长。

回到技术成本上，对于一个有多条业务线的公司来说，从商业模式的角度来看，我们希望精细化的核算成本，来辅助对业务商业模式的判断。

业务商业模式是否成立，如长期收入无法覆盖成本，是否可以通过压缩或控制成本来实现商业模式成立。具体到业务细节：

• 我们如何看待免费用户的行为，我们为免费用户投入的成本是多少？
• 我们对于付费用户投入的成本是多少，ROI 是多少？
• 对于重点客户/大客户的投入成本是多少，ROI 是多少？

从组织内业务目标达成的角度来看，组织的业务目标中包括成本，从财务层面需要提供更精细化的成本逻辑给到业务方以辅助其做业务判断。

当从财务层面考察成本时，所有的业务为了实现目标，会寻求各种成本降低的措施，此时成本控制中不仅仅包括控制，对于成本的精确度量会变成一个重要的需求，而在技术上有些成本是无法区分的，此时需要我们和业务方一起协调分摊比例。

从一个研发团队的负责人的角度来看，一个成熟的技术管理者，经营思维是一个非常重要的思维，而在经营思维中，成本占据很大比重。

一个公司想要基业长青，除了增长，产生价值，对于成本的敏感和严谨也是非常重要的，对于一个技术团队来说，成本至关重要。

在现在这个行情下，在业绩没有明显增长的情况下，一个团队如果成本太高，可能就会成为动手的主要对象之一，而这里的成本依据上面的 4 种分类，如何诊断，如何持续运营，是一个长期的事情。

成本管理需要安排专人全职负责，是一项重要管理职能。月度成本复盘要持续搞，至少一个月复盘一次，这是最基本的操作。